автор статьи: Алексей Бабушкин,
эксперт по нетворкингу,
бизнес-тренер
Кейс о корпоративных коммуникациях в Coca-Cola.
Главный катализатор успешности, наряду с брендом, качественным маркетингом и налаженным производством – это люди. От того, какая атмосфера царит внутри коллектива, как выстроены внутрикорпоративные коммуникации зависит рост и развитие компании.
Одним из примеров успешной организации эффективных внутренних коммуникаций является компания Coca-Cola HBC Russia.
Каким образом внутренние коммуникации влияют на людей
Как сотрудники отдела маркетинга организуют внешнюю коммуникацию, определяя кто является потребителем продукта, так и руководству компании важно понять, что сотрудники - это такая же целевая аудитория, только внутренняя.
Стефанос Вафеидис, генеральный директор компании Coca-Cola HBC Russia, который из 25 лет работы в Кока-Коле 8 лет провел в России, рассказывает как менялась корпоративная коммуникация:
– В начале моей карьеры менеджера взаимодействие с внутренней аудиторией была иной. Раньше я писал письмо, даже не электронное. Его распечатывали на листе формата А3 и развешивали в офисах. По утрам у нас были совещания, и день начинался с письма генерального директора. Это напоминало мне мою юность, когда день начинался с молитвы – мы крестились и звучал гимн. Такая была коммуникация. И это было нормально. Каждый знал, чего от них ожидают, никаких отговорок не принималось. Но иногда потребности в разных уголках планеты были разные, а взаимодействия не было.
Сейчас коммуникации изменились, потому что мы поняли, что у нас иная внутренняя аудитория. 87% нашей аудитории – сотрудники поколений Y и X. Их основной коммуникационный инструмент – смартфон. Для них информация это то, что имеет значение здесь и сейчас. Большинству из них все равно, что висит на доске объявлений. Они ожидают, что информация появится на экране их компьютера или смартфона.
Нам нужно обеспечить вовлечённости этой аудитории. Цель – не информировать, а способствовать росту вовлечённости.
Почему вовлеченность важна?
1. Эмоциональный аспект. Мы хотим чтобы сотрудники любили свою компанию.
2. Мотивация. Человек, который чувствует приверженность к своей компании, понимает, что от него зависит общий успех и это побуждает его выкладываться по максимуму.
3. Стратегические приоритеты. Рациональность также важна как и эмоциональная составляющая.
Высокоэффективными считаются компании с уровнем 85% вовлеченности и выше. В Coca-Cola этот показатель – 95%!
Активаторы вовлечённости. Кто это?
В коллективе Coca-Cola HBC Russia есть официальное взаимодействие (совещания, встречи), но не всегда сотрудник может открыто высказаться там по своим вопросам. Например, сказать боссу, что не получает то, на что рассчитывает. Поэтому возникла идея создать институт неформальных лидеров. Найти людей, которым доверяют другие. Чтобы через них коллеги могли передать руководству свои проблемы. Таких людей в Coca-Cola называют активаторы. За два года число активаторов выросло с 120 до 333. Активаторы – это не должность, а дополнительная общественная нагрузка.
Стефанос Вафеидис рассказал о работе с активаторами:
– Мы просим сотрудников предлагать кандидатуры активаторов. Но это не демократический процесс. Из предложенных имен выбираем тех, кто будет готов принять новую обязанность, ведь это создает до 10% дополнительной нагрузки.
По понятным причинам, менеджер не может быть активатором. Это прерогатива обычных сотрудников. Со временем, кто-то выбывает, кто- то присоединяется. В компании убеждены, что это должны быть люди с высокими этическими ценностями. Они должны делать общественную работу не для себя, а для других.
Для сотрудника быть активатором не является отдельной карьерой. Но они все равно становятся более заметными в коллективе. Кроме того, их стараются мотивировать: иногда устраивают ужин с руководством или поощряют билетами на баскетбол. Какое будет поощрение, заранее не объявляется. Поэтому активаторы действуют идейно, а не за корыстное вознаграждение.
Чтобы держать руку на пульсе, в Coca-Cola периодически проводят опросы, в которых принимает участие 100% сотрудников. Активаторы знакомятся с результатами опроса и поднимают заявленные проблемы. Они передают информацию руководству на местном уровне, а потом информируют коллектив по принятым решениям.
В компании Coca-Cola есть три блока внутренних коммуникаций: электронные (email, корпоративное ТВ, SMS, Push-уведомления), печатные (инфо-доски, баннеры) и межличностные. Самой успешной формой межличностной коммуникации стал проект «Команда говорит» (Team Talks!)
«Команда говорит»
Team Talks! – это встреча руководителей разного уровня с сотрудниками компании. В год проводится более 20 таких встреч и в них участвуют до 70% сотрудников. Длительность встреч 1,5-2 часа. Это короткая презентация руководителя о бизнес- результатах, а затем диалог в формате «вопрос- ответ». В заключении проходит церемония награждения лучших сотрудников.
В компании считают доступность руководства – ключевой составляющей индекса устойчивости вовлечённости. С 2013 года это индекс в Coca-Cola вырос с 42% до 88%.
В Coca-Cola стараются сделать такие встречи менее формализованными, поэтому руководитель - всегда без галстука. В конце встречи можно сделать селфи с боссом. Даже когда на мероприятие приглашают артистов, то очередь на фото с шефом, обычно длиннее, чем за автографом к приглашённым звёздам.
Рассказывает Стефанос Вафеидис:
– Как правило, я говорю не более 15 минут из двух часов. Остальное время отводится ответам на вопросы, которые волнуют сотрудников. Помню, сперва это были простые вопросы: пьёте ли вы Кока-Колу, есть ли у вас в офисе цветы, занимаетесь ли спортом...
Мы стали стимулировать в вопросах поднимать проблемы. Например, предложили писать записки, и получили более серьёзные вопросы.
Мы понимаем, чтобы работать на опережение, надо общаться с теми, кого это волнует. Но мало выслушать - надо делать. Иначе через год упрекнут: вы сказали это, а получилось другое.
Как руководителю не потерять статус, общаясь неформально с подчиненными?
Стефанос Вафеидис:
– Коммуникация - это череда усилий. Вы что-то пробуете и наблюдаете результат. Нет сейчас такой вещи – как плоский управленческий стиль. В своей компании вы должны использовать разные стили. Задайте вопрос: какой стиль нравится рабочим? Такой стиль и следует применять.
Сложно, когда к сотрудникам относятся как к слугам. В иерархии мы должны поддерживать тех, кто находится на передовой. Даже когда сотрудник делают со мной селфи - для меня это честь, большая привилегия и удовольствие, что мое фото окажется у них в ленте.
Люди – всегда ключевой аспект в любой компании. Анализ вовлечённости сотрудников свидетельствует, что компании с высокой вовлечённость утраивают свои результаты в бизнесе. Рост показателей возможен только при грамотной организации внутрикорпоративных коммуникаций.
