автор статьи:
Алексей Бабушкин,
эксперт по нетворкингу,
бизнес-тренер
Какая критика полезна, а какая опасна в корпоративном нетворкинге?
В совместной работе над одним проектом или командным решением какой-то общей задачи, в коллективе могут возникнуть разногласия. Это присуще любому корпоративному процессу. Успешное решение стоящей задачи каждым членом команды может видеться по-своему. Даже если есть руководитель и подчинённые, и главный вектор действий задается сверху вниз, проект не застрахован от ошибок исполнителей.
Причины ошибок могут быть различными:
неправильное уяснение задачи
искажение информации при многоуровневой структуре команды
недостаточность знаний или навыков для решения конкретного вопроса или другие обстоятельства.
Оставить без внимания неправильные действия членов команды неправильно. Ведь молчаливое одобрение может привести к новым ошибкам.
Но и неправильная критика может навредить дальнейшей работе. Накинувшись с чрезмерной агрессией на исполнителя можно спровоцировать ситуацию, когда он в дальнейшем, даже при выполнении знакомых или более простых задач, не справится или допустит ошибки.
Студентам предлагалось решать несколько интеллектуальных задачек. Эти задачи не имели конечного решения, но студентов об этом не предупреждали. Безуспешные попытки решить «простые» задачи, сопровождались резкими негативными нападками экспериментатора о способностях участников.
Большинство испытуемых впадало в состояние беспокойства и отчаяния. Негативные комментарии наносили удар по их самооценке.
После этого испытуемым предлагали простую, решаемую задачу. Но многие не справлялись и с ее решением.
Снижение продуктивности решения задачи во второй части эксперимента Юлиус Куль связал с тем, что резкая критика со стороны куратора и собственные негативные мысли о своих способностях, поглощают ресурсы, необходимые для реализации последующих намерений.
В контрольной группе, в которой участникам раскрыли невозможность решения тестовой задачи и похвалили за стремление и настойчивость, отметили творчество в поиске ответа, качество и скорость решения второй задачи было достаточно высоким.
Хвалить или ругать
Каждое успешное решение и качественный результат должен обязательно находить положительную оценку со стороны руководителя проекта или лидера команды.
В случае затруднения в поиске ответа, не оставлять ответственного сотрудника один на один
с проблемой, а использовать формат «мозгового штурма», командного решения вопроса.
Избегать резкой критики в адрес сотрудников, допустивших ошибки или не справившихся
с задачей. Вместе с тем не стоит и пускать все на самотёк и закрывать глаза на выявленные промахи.
Необходимо совместно с сотрудником разобрать ход его действий на всех этапах решения, установить почему он выбрал тот или иной вариант. Подсказать альтернативы решения и побудить самого выявить возможную ошибочность своих действий.
Публичное осуждение виновных крайне негативно сказывается на их дальнейшей мотивации
и продуктивности. А похвала на общем собрании команды заряжает сильнее, чем индивидуальное поощрение.
Похвала зачастую имеет более действенный рычаг, чем осуждение и критика. Великий полководец Георгий Жуков имел своими принципами руководства избегать наказания провинившихся, но обязательного поощрения отличившихся в лучшую сторону. А ведь в военном деле цена ошибки гораздо выше, чем в бизнесе.
В следующий раз, прежде чем наброситься на кого-то с критичным разносом, задумайтесь о дальнейшем потенциале и продуктивности этого человека, сохранении его мотивации, самооценки и результативности.
Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу
Фото Ивана Смагина
